人事考課とは，職員の能力評価をいいます。
目標管理と合わせて実施されます。一般企業では，ボーナス支給の際の査定に用いられることもよくあります。
人事考課を行う役割を担う人のことは，考課者といいます。
人を適切に評価することは，かなり難しいものです。
人事考課を実施するうえで，考課者が留意しなければならないものとして，以下のようなものが挙げられます。
＜人事考課の留意点＞
ハロー効果
ある部分の評価が全体に影響すること。後光効果，光背効果ともいいます。「後光がさす」という表現もありますが，人が後ろから照らされると，その人は輝いて見えます。環のようなものを背負っている仏像があります。それが後光（光背）です。後光があると，仏像がより神秘的に見えて，より輝きを増します。昔の仏師が後光の効果を知っていたというのは驚きです。
対比誤差
考課者と反対の傾向を持つ人を評価する際，その人により高い評価をつけたり，逆により低い評価をつけることをいいます。例えば，期限厳守を信条としている人が評価すると，期限厳守の人をより高い評価をつけて，時間にルーズな人をより低い評価をつけることが対比誤差です。
寛大化
より高い評価をつけること。考課者が人を評価することに自信がない時に，寛大化が起きやすくなります。
厳罰化
より厳しい評価をつけること。管理者として「スタッフは●●でなければならない」という強い思いがあると，厳しい評価になりがちです。
中心化
評価スケールが１～５まであった場合，３を中心として，２や４に評価が集まることをいいます。本来は，グーンと高い評価や低い評価になるべきものが，平均的な傾向となることです。
先入観
考課者の色眼鏡で評価してしまうこと。この人はいつも●●だから今回も●●だろうと思ってしまうことがあります。
以上は，人事考課の際の留意点の一部です。これらに気を付けないと正しい評価にならない，いわゆる評価のエラーが発生します。
上記の中で，特にしっかり覚えておきたいのは，ハロー効果です。
それでは今日の問題です。
第27回・問題123
人材の確保・育成に関する次の記述のうち，適切なものを１つ選びなさい。
1 採用計画の立案に当たっては，社員の数という量だけでなく，資格や経験などの職業能力の質についても考慮する。
2 ハロー効果とは，評価者自身と反対の特性を持つ者を過大又は過小に評価するエラーのことである。
3 人事考課などの評価の結果については，苦情が出やすいため，フィードバックの面接は行ってはならない。
4 目標管理制度では，個人の嗜好に合わせて自由に目標を設定させなければならない。
5 計画的な人事異動であるジョブ・ローテーションは，人材育成を目的としたものではない。
正解は，１
1 採用計画の立案に当たっては，社員の数という量だけでなく，資格や経験などの職業能力の質についても考慮する。
言われてみると，その通りだと思うでしょう。
しかし，国試では５つの選択肢がそれぞれ影響しあい，正解することは思うほど簡単ではありません。
それでは，ほかの選択肢もみていきましょう。
2 ハロー効果とは，評価者自身と反対の特性を持つ者を過大又は過小に評価するエラーのことである。
ハロー効果は，一つの部分がほかの部分にも影響を与えるものです。
ある部分が好ましく思えば，ほかの部分は大したことがなくても，良い評価となります。
逆に，ある部分の評価が良ければ，ほかに優れている部分があっても，良い評価になりません。
評価者自身と反対の特性を持つ者を過大又は過小に評価するエラーのことは，対比誤差といいます。
3 人事考課などの評価の結果については，苦情が出やすいため，フィードバックの面接は行ってはならない。
人事考課の評価は，フィードバックの面接を行います。
評価の内容について，苦情が出るのであれば，その評価は適切ではないということになります。
人事考課は，能力開発の方法の一つです。
「あなたをこのように評価しました。こういったところに気を付けたらよりよいでしょう」ということを伝える必要があります。
評価するだけして，どのような評価がされたのかが分からなければ，能力開発につながりませんし，不満にもつながることでしょう。
4 目標管理制度では，個人の嗜好に合わせて自由に目標を設定させなければならない。
個人目標は，職場の目標に合わせて設定されます。
1 採用計画の立案に当たっては，社員の数という量だけでなく，資格や経験などの職業能力の質についても考慮する。
2 ハロー効果とは，評価者自身と反対の特性を持つ者を過大又は過小に評価するエラーのことである。
3 人事考課などの評価の結果については，苦情が出やすいため，フィードバックの面接は行ってはならない。
4 目標管理制度では，個人の嗜好に合わせて自由に目標を設定させなければならない。
5 計画的な人事異動であるジョブ・ローテーションは，人材育成を目的としたものではない。
正解は，１
1 採用計画の立案に当たっては，社員の数という量だけでなく，資格や経験などの職業能力の質についても考慮する。
言われてみると，その通りだと思うでしょう。
しかし，国試では５つの選択肢がそれぞれ影響しあい，正解することは思うほど簡単ではありません。
それでは，ほかの選択肢もみていきましょう。
2 ハロー効果とは，評価者自身と反対の特性を持つ者を過大又は過小に評価するエラーのことである。
ハロー効果は，一つの部分がほかの部分にも影響を与えるものです。
ある部分が好ましく思えば，ほかの部分は大したことがなくても，良い評価となります。
逆に，ある部分の評価が良ければ，ほかに優れている部分があっても，良い評価になりません。
評価者自身と反対の特性を持つ者を過大又は過小に評価するエラーのことは，対比誤差といいます。
3 人事考課などの評価の結果については，苦情が出やすいため，フィードバックの面接は行ってはならない。
人事考課の評価は，フィードバックの面接を行います。
評価の内容について，苦情が出るのであれば，その評価は適切ではないということになります。
人事考課は，能力開発の方法の一つです。
「あなたをこのように評価しました。こういったところに気を付けたらよりよいでしょう」ということを伝える必要があります。
評価するだけして，どのような評価がされたのかが分からなければ，能力開発につながりませんし，不満にもつながることでしょう。
4 目標管理制度では，個人の嗜好に合わせて自由に目標を設定させなければならない。
個人目標は，職場の目標に合わせて設定されます。
すべては，組織の使命（ミッション）から始まります。
それぞれは独立しているものではなく，上位にあるものを具現化していくのが，下位のものとなります。
たとえば，今年度の部門目標として，「接遇の強化」が掲げられていたとしたら，接遇の強化に関連した個人目標を立てなければなりません。
それが，個人目標は職場の目標に合わせて設定するという意味です。
5 計画的な人事異動であるジョブ・ローテーションは，人材育成を目的としたものではない。
ジョブ・ローテーションは，人材育成を目的としたものです。
＜今日の一言＞
今日の問題の難易度は，中の下くらいだと思います。
落ち着いて問題を解くことができれば，かなりの確率で正解できることでしょう。
国試問題の多くは，このくらいの難易度で作られます。
一つひとつを丁寧に分解すると，とてもシンプルな問題であることがわかることでしょう。
しかし，それぞれの選択肢は，独立しているものではなく，５つの選択肢が影響し合っています。
勉強したことがない選択肢が含まれると，そこで混乱し，落ち着いて問題を読むことができなくなります。
一問一答式の参考書があります。一つひとつを確実に覚えるには良いものだと思います。
しかし，国試は一問一答式ではありません。５つの選択肢の中から答えを選び出すことが必要です。
一問一答式で勉強していても，最終的には，国試問題に合わせて問題を解く練習が必要となります。
それぞれは独立しているものではなく，上位にあるものを具現化していくのが，下位のものとなります。
たとえば，今年度の部門目標として，「接遇の強化」が掲げられていたとしたら，接遇の強化に関連した個人目標を立てなければなりません。
それが，個人目標は職場の目標に合わせて設定するという意味です。
5 計画的な人事異動であるジョブ・ローテーションは，人材育成を目的としたものではない。
ジョブ・ローテーションは，人材育成を目的としたものです。
＜今日の一言＞
今日の問題の難易度は，中の下くらいだと思います。
落ち着いて問題を解くことができれば，かなりの確率で正解できることでしょう。
国試問題の多くは，このくらいの難易度で作られます。
一つひとつを丁寧に分解すると，とてもシンプルな問題であることがわかることでしょう。
しかし，それぞれの選択肢は，独立しているものではなく，５つの選択肢が影響し合っています。
勉強したことがない選択肢が含まれると，そこで混乱し，落ち着いて問題を読むことができなくなります。
一問一答式の参考書があります。一つひとつを確実に覚えるには良いものだと思います。
しかし，国試は一問一答式ではありません。５つの選択肢の中から答えを選び出すことが必要です。
一問一答式で勉強していても，最終的には，国試問題に合わせて問題を解く練習が必要となります。
